Fast jedes Unternehmen richtet seinen Blick heute auf die Customer Experience (CX) – und viele setzen das Thema schon praktisch um, indem sie interne CX-Expertise aufbauen. Auch hier bei Avanade übrigens. Diesen Trend bestätigt Forrester: Die Analysten prognostizieren, dass die Anzahl der CX-Führungskräfte im Laufe dieses Jahres um 25 Prozent wächst.

Wenn ich mich mit anderen CX-Experten austausche, sind Teams und Organisationsstrukturen regelmäßig Gesprächsthema. Wir diskutieren über die Rolle des CX-Teams, den richtigen Mix verschiedener Kompetenzen und Fertigkeiten sowie über die konkreten Erwartungen an unsere CX-Teams. Eines zeigt sich ganz deutlich: Die optimale Teamaufstellung hängt nicht zuletzt davon ab, in welcher Phase sich das Unternehmen bei seiner CX-Entwicklung gerade befindet. Aber es sind auch allgemeingültige Tendenzen auszumachen.

Sollten Sie aktuell dabei sein, die internen CX-Funktionen auszubauen und Ihr Team zu erweitern, hier einige hilfreiche Tipps aus der Praxis.

Bei der Teamgröße genau hinschauen

Ich habe mit vielen Customer Experience Experten gesprochen, und es ist offensichtlich, dass die Größe der CX-Teams ziemlich stark variiert. Auf einem Branchenevent Anfang des Jahres mussten sich Abteilungsleiter entsprechend ihrer Teamgröße nebeneinander aufstellen. Überraschend die Bandbreite, die dort sichtbar wurde: Es gibt immer noch viele „One-Man-Shows“ mit einem einzigen CX-Verantwortlichen, aber auch große Teams mit bis zu 20 Mitarbeitern, die unterschiedlichste Fähigkeiten und Aufgaben abdecken.

Die richtige Größe hängt voll und ganz vom jeweiligen operativen Modell ab. Idealerweise agiert CX nicht isoliert von den anderen Abteilungen. Die Ziele, Kennzahlen und Verantwortlichkeiten für CX sollten auch für andere Fachbereiche übernommen werden, die mit Kunden zu tun haben. Bei einem solch verteilten Ansatz kann das CX-Team selbst klein sein und sich darauf konzentrieren, die Vision, Strategie und dazugehörige Programme direkt umzusetzen. Es braucht dann aber Zugriff auf die Ressourcen und die Expertise anderer Bereiche wie Außen- oder Kundendienst, Callcenter und Marketing. Eine starke Governance ist für kleine Teams unerlässlich, um die nötige Schlagkraft entwickeln und umsetzen zu können. Sie hilft, die CX-Orientierung in einen größeren Kulturwechsel im Unternehmen einzubetten – mit wesentlich mehr Power, als sie das CX-Team allein aufbringen kann.

Analytics als Katalysator

Was ist dafür unbedingt notwendig? Auf alle Fälle Analytics. Denn sie hilft, Kunden zu verstehen, Stärken und Schwächen der Customer Experience zu erkennen und die Auswirkungen von negativen Kundenerlebnissen zu bewerten. Ich bin fest davon überzeugt, dass die Glaubwürdigkeit und das Standing des CX-Teams stark von der Qualität der eingesetzten Analyselösungen abhängen. Bei Unternehmen im B2C können Analytics-Teams recht groß sein und mitten in der CX-Abteilung angesiedelt. Daher ist es entscheidend, Analytics-Spezialisten anzustellen und gezielt im Sinne der eigenen Anforderungen weiterzuentwickeln.

Zu den Voraussetzungen für diese Mitarbeiter gehört, dass sie

• analytische Strukturen aufbauen können und die Bedürfnisse der Entscheidungsträger erkennen,
• neugierig sind und immer wieder versuchen, neue Verbindungen zwischen CX- und operativen Geschäftsdaten herzustellen,
• der Führungsriege die Wichtigkeit von CX vermitteln.

Change Management ist die eigentliche Herausforderung

Zu Beginn der CX-Entwicklung steht an erster Stelle, einzelne schlagkräftige Programme zum Laufen zu bringen – zum Beispiel Voice of the Customer (VoC) inklusive Governance und Reporting, oder Journey Mapping, um die Customer Journey auszubauen. Warum? Weil das konkret messbare CX-Initiativen sind, die zeigen, dass sich Investitionen gelohnt haben. Umfassende Managementfähigkeiten für die Steuerung von Programmen und Projekten sind daher in der ersten Phase des CX-Aufbaus unerlässlich. Aber wenn die Programme erst einmal in Gang gekommen sind und die erhobenen Daten Stärken und Schwächen offenlegen, wird Change Management immer wichtiger, um CX weiterzuentwickeln und sukzessive immer mehr Nutzen daraus zu ziehen.

Ich bin mir sicher, dass sich Change Management zur zentralen Aufgabe des CX-Teams entwickeln wird – und die größte Herausforderung bei der Umsetzung von Maßnahmen. Wird das operative Business nicht an die CX-Anforderungen angepasst, bleiben Initiativen nur Kästchen, die es abzuhaken gilt, ohne nachhaltigen Einfluss auf Kunden oder Mitarbeiter. Change Management bedeutet, neue Talente einzubinden, die CX-Maßnahmen zu kommunizieren und umzusetzen wissen – und echte Veränderungen auf den Weg zu bringen. Es ist notwendig, sich mit den erfahrenen Führungskräften zusammenzusetzen, um Strategie und Investitionen in die richtigen Bahnen zu lenken. Wenn sich das CX-Programm weiterentwickeln soll, müssen Sie deshalb außerdem darüber nachdenken, wie Sie gleichzeitig die Fähigkeiten in Sachen Change Management in Ihrem Team aufstocken.,/p>

CX-Know-how aufzubauen, bedeutet, ein Team und eine Struktur aufzusetzen, die Ihren speziellen Rahmenbedingen und Anforderungen entsprechen. Die Besetzung der dafür erforderlichen Kompetenzen sollte daher wohlbedacht und gut geplant sein.