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Employee Wellbeing: strategie delle maggiori aziende in Italia

  • Scritto venerdì 18 marzo 2022
  • Tempo stimato di lettura 5 minuti
Strategie di Employee Wellbeing

Ascolto, inclusione, formazione devono essere alla base delle politiche aziendali di Employee Wellbeing. Dar vita ad ambienti e contesti lavorativi dove le persone collaborano, si sentono a proprio agio, motivate, realizzate nelle attività che svolgono è oggi una delle principali priorità per responsabili delle risorse umane e amministratori delegati.

Le tematiche che riguardano il benessere dei lavoratori, le problematiche e le possibili azioni da intraprendere in tal senso sono emerse nella tavola rotonda “Strategie di Employee Wellbeing: come migliorare il benessere dei dipendenti e promuovere un Business Responsabile”. L’incontro, organizzato da CEOforLIFE nel format di un Talk, ha permesso agli amministratori delegati delle più importanti aziende che operano nel mercato nazionale di condividere idee ed esperienze, mettendo a confronto i propri approcci aziendali sul tema Employee Wellbeing e avviando un dialogo sugli scenari futuri. La comunità CEoforLIFE, fondata da Giordano Fatali, aggrega infatti oltre 100 amministratori delegati e presidenti d’azienda, che s’impegnano con forza nel realizzare una crescita economica inclusiva e rispettosa sia dell’ambiente, sia delle persone.

Strategie incentrate sulle persone: la nostra è una people company
Emiliano Rantucci, amministratore delegato di Avanade, da tempo lavora con CEOforLIFE su temi chiave per sviluppare un Business Responsabile e realizzare il proprio Citizenship Commitment e ha aperto il Talk del 17 febbraio, ricordando che “il tema Employee Wellbeing è estremamente attuale” e che, in questo ambito, la pandemia ha accelerato una transizione già in atto: “L’incremento del remote work e l’emergere di modelli di lavoro ibrido hanno completamente cambiato il rapporto tra le aziende e i propri dipendenti e collaboratori”. Anche nella decisione di cambiare o meno azienda, a pesare è sempre più spesso il work-life balance e, quindi, l’opportunità di conciliare al meglio attività lavorativa e sfera privata. “In Avanade le persone sono il nostro principale asset e da sempre siamo impegnati con una serie di attività per creare un ambiente di lavoro molto inclusivo, in grado di valorizzare le diversità, e rispondere alle loro aspettative in fatto di wellbeing”. A riguardo, Rantucci ha ricordato l’obiettivo di arrivare al 50% di bilanciamento tra uomini e donne in azienda entro il 2025 a livello globale; e ha sottolineato che per Avanade la pluralità è un valore che coltiviamo e concretizziamo con attività che prevedono, ad esempio, l’inserimento di persone neurodivergenti nei team di lavoro grazie alla nostra partnership con Specialisterne.

Altre politiche aziendali, che promuovono la flessibilità lavorativa come lo Smart Working e l’ Alternative Work Week, stanno riscuotendo molto successo tra i dipendenti. Cosa questa che non stupisce, dal momento che ogni iniziativa in Avanade parte dai dati e dalle evidenze risultanti dal “continuo ascolto della popolazione aziendale, che sondiamo nel corso dell’anno attraverso varie survey”.

Il punto di vista dei CEO delle principali aziende che operano sul territorio italiano
Per Fabio Giuliani, Managing Director di Toyota Material Handling Manufacturing Italy, non sempre sono eventi traumatici, come la pandemia, a trasformare il lavoro: talvolta sono le persone illuminate, che sanno anticipare i tempi e migliorare il benessere dei dipendenti, creando “un’atmosfera familiare, accogliente, amichevole”. Il punto chiave è mettere le persone al centro e per farlo è fondamentale valorizzare anche gli spazi di condivisione per agevolare i momenti di aggregazione.

Pietro Cum, CEO di Elis, realtà no profit che si occupa di formazione in ambito lavorativo, richiama il fenomeno delle dimissioni volontarie: il posto di lavoro in vari casi si abbandona per il clima negativo e per il desiderio di dare nuovo senso alla propria vita. Poche aziende oggi sanno sviluppare il capitale relazionale delle risorse umane, creando spazi di lavoro gradevoli e programmi diversificati. “Occorre ridare senso al rientro delle persone in ufficio, farle sentire orgogliose del proprio lavoro e della missione di cui fanno parte”. In questa direzione va l’iniziativa Smart Alliance, che ha coinvolto 220 persone di oltre 30 grandi aziende in un programma per riabilitarle a lavorare in collaborazione con gli altri.

I programmi di benessere con un impatto trasformativo, secondo Andrea Fiumicelli, CEO di Dedalus, fornitore globale di software sanitari e diagnostici, attecchiscono solo in una cultura aziendale che si fonda su inclusione, accoglienza rispetto delle diversità. Conta anche una leadership capace di ascoltare e fare coaching. “Un’organizzazione tradizionale, gerarchica - spiega Fiumicelli, concordando con Rantucci - non può gestir bene i programmi di benessere, se non sa cogliere i segnali di burnout, e non è sensibile agli aspetti emozionali del proprio team”. Altro punto: i programmi di wellbeing vanno declinati da paese a paese, in rapporto agli aspetti culturali e regolatori, e, per determinare un forte impatto, non possono partire unicamente da un approccio top-down, ma devono essere sempre associati ad attività bottom-up.

Ci si interroga sul futuro del lavoro, puntualizza Marco Gay, presidente esecutivo di Digital Magics, incubatore di startup innovative, ma “i nostri collaboratori sono già proiettati verso questo futuro: cercano qualità e desiderano essere partecipi di progetti che abbiano un impatto”. La digitalizzazione oggi è al centro, non solo per il cambiamento generato dallo smart working, ma perché ha portato a riflettere come il lavoro da remoto possa influenzare il wellbeing, aumentando e rinnovando l’attenzione sulla vita e sul benessere dei lavoratori.

Gli ultimi due anni di pandemia, analizza Tiziana Mele, Managing Director di Lundbeck Italia, società focalizzata nell’ambito della salute mentale, hanno messo in luce quanto l’equilibrio psichico dei collaboratori sia importante per il pieno funzionamento delle aziende. “Ascoltando i segnali abbiamo percepito l’impatto del lockdown sulle persone anche in termini di relazioni e siamo stati fra le prime aziende a riaprire. Abbiamo ripensato gli spazi, rendendoci conto che per il benessere delle nostre persone era importante riaprire quella che per loro è anche una casa”.

Per Davide Passero, CEO di Alleanza Assicurazioni, paradigmi come engagement, diversity, inclusion, performance management, smart working stanno intrecciandosi fortemente, diventando standard per tutte le aziende. Soprattutto, il trend è irreversibile: “Orario di lavoro, recarsi in ufficio resteranno un retaggio del ‘900. Nelle nostre aziende - concorda con Gay - accogliamo giovani che hanno già questa nuova mentalità. Ciò, tuttavia, non è disgiungibile da un aspetto di gestione delle prestazioni: l’importante non sono le ore di lavoro, o dove e quando si lavora, ma il risultato dev’essere quello atteso”.

Far in modo che le persone possano lavorare meglio ed esprimere il loro valore al massimo, aggiunge Fabrizio Rauso, direttore Persone, Organizzazione e Digital eXperience in Sogei, vuol dire assicurarsi che abbiano tutti gli strumenti necessari, lo spazio, gli stimoli per creare, innovare; ma bisogna anche instaurare una cultura che premi tale mentalità. “Su ciò si basa tutta la nostra attività di progettazione, che ha l’obiettivo di semplificare la vita di noi cittadini”. Il benessere, conclude, sta nella centralità della persona.

Gianluca Testa, Managing Director Southern Europe, the UK and European Central Operations di Avis Budget Group, fornitore globale di soluzioni di mobilità, ricorda come la pandemia abbia messo a serio rischio l’esistenza della sua azienda, creando grandi difficoltà: “Abbiamo dovuto attuare una forte riorganizzazione, eliminando alcuni livelli manageriali. Ciò ha dilatato le responsabilità di molti nostri quadri e middle manager, che abbiamo dovuto aiutare ad essere appagati e di successo, anche dentro un’organizzazione molto più complessa di prima. Lo abbiamo fatto sia introducendo molta tecnologia digitale, sia avviando un adeguato programma di coaching”.

Employee Wellbeing, la parola chiave è ascolto
Uffici e spazi fisici, conclude Rantucci, diventeranno sempre più luoghi di co-creazione, dove si va per uno scopo preciso. E sarà cruciale, specie dopo una pandemia che ha limitato molte occasioni di confronto in presenza, capire come aiutare i giovani a fare esperienze e a inserirsi nel mondo del lavoro.

Per Cum occorre lavorare sulle relazioni tra persone che creano valore ed entusiasmo nel lavoro, puntando su ascolto, accoglienza, rispetto. Sulla stessa linea, Fiumicelli parla di benessere come di “approccio culturale all’impresa”: benessere non solo dei dipendenti, ma anche dell’ambiente.

“Il lavoro s’identifica sempre più in chi lo svolge e non dove” sintetizza Gay, per il quale sostenibilità, condivisione, inclusione sono le parole chiave di oggi e domani.

Ciò che conta, secondo Passero, è soprattutto la capacità di cogliere in azienda le differenze intergenerazionali, il legame tra generazioni, e coniugare i nuovi paradigmi di Employee Wellbeing sulla base delle differenti prospettive. Per Rauso, il “sogno” è arrivare a una flessibilità totale, dove l’azienda diventa un luogo aperto in cui le persone svolgono la propria attività in maniera creativa e motivata rispetto agli obiettivi.

Oggi, il benessere mentale, commenta Testa, non è meno importante di quello fisico, e in quest’ottica l’azienda può rappresentare un punto di relazioni costanti nel tempo, che favoriscono socialità e amicizia. “Le parole chiave, per me, sono leadership, coaching, semplificazione del lavoro, flessibilità totale, mantenendo un punto fisico di condivisione: ma la parola forse più importante di tutte è ascolto”.

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