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Warum die digitale Transformation Chefsache ist und im Kerngeschäft stattfinden sollte

  • Veröffentlicht am 17, April 2017
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Wessen Unternehmen, wessen Geschäftsmodell nicht von der digitalen Transformation betroffen ist, der kann sich derzeit bequem zurücklehnen. Bis zu dem Zeitpunkt, an dem ein findiger Geist eine Idee hat, wie sich auch dieses Geschäft auf den Kopf stellen lässt. Und dann wird es richtig ungemütlich. Nein, die digitale Transformation ist überall und wer sich nicht mit voller Kraft darum bemüht, der bringt sein komplettes Business in Gefahr.

Vorsicht bissiger Hund!

Transformation ausprobieren in geschützter Umgebung. Mit unwichtigen Randaspekten anfangen. Wo nichts schiefgehen kann. Das sind gern gemachte Ratschläge für Unternehmen – und auch gerne angenommene. Sie geben vor, dass ein tiefgreifender Wandel möglich sei, ohne die Komfortzone verlassen zu müssen. Das war vor ein paar Jahren vielleicht noch in Ordnung. Heute ist es das nicht! Denn während ein Unternehmen auf der Spielwiese noch Stöckchenwerfen übt, gibt es eventuell schon bissige Hunde, die das Kerngeschäft angreifen. Ganz abgesehen davon, dass Investitionen in unwichtige Randbereiche in der Regel auch keinen nennenswerten Profit abliefern. Ohne Relevanz kein Return.

Wer macht das Geschäft in zehn Jahren?

Für Unternehmen geht es also darum, jetzt und ohne Umschweife ihr Kerngeschäft auf Transformationspotenziale und Risiken hin zu analysieren – und entsprechend umzubauen. Und auch wenn dabei speziell zusammengestellte Innovationsteams und interne Inkubatoren eine Rolle spielen können, so bleibt die Transformation im Kern doch eine Sache, die von der Unternehmensspitze initiiert und aus dem Business heraus dauerhaft vorangetrieben werden muss. Das hat mit der Bedeutung des Themas zu tun. Es geht um nicht weniger als die Zukunftsfähigkeit eines Unternehmens und seiner Rolle als Arbeitgeber. Also ganz einfach um die Frage, ob es das Unternehmen in zehn Jahren noch gibt. Hier sind Weichenstellungen gefragt, die sich nicht einfach delegieren lassen. Zudem ergibt sich daraus eine wichtige Kommunikationsaufgabe, die viel mit Überzeugungsarbeit zu tun hat.

Keine einsamen Entscheidungen

Bei alledem bleibt Veränderung Teamwork. Vorstand und Geschäftsführung sind gut beraten, frühzeitig all diejenigen einzubeziehen, die von der digitalen Transformation des Unternehmens betroffen sind und die Impulse geben können. Wichtig ist dabei, von Beginn an klarzumachen, dass die Frage des „ob“ nicht zur Debatte steht – aber dass die Stakeholder die Möglichkeit haben, ihre Positionen bei der Definition des „wie“ einbringen können.

Mehr Transformation wagen

Perfektionismus und Fehlervermeidungskultur haben die deutsche Industrie in Zeiten langsamer Innovationszyklen groß gemacht. Heute gelten diese Eigenschaften als Bremsen im disruptivem Wettbewerb. Das ist allerdings nur teilweise richtig. Fail often and fail fast – das ist in der Tat etwas, bei dem deutsche Unternehmen noch lernen können. Wenn dann aber plausible Geschäftsmodelle entstehen, dann sind Akribie und Perfektionismus durchaus hilfreich und wichtig. Schließlich kommen in typischen Kernbranchen wie Maschinenbau und Automotive unausgereifte Beta-Versionen nicht gut an. Das hat auch Tesla kürzlich zu spüren bekommen, als ein autonom gesteuertes Fahrzeug einen tragischen Unfall verursachte. Das so genannte Mentalitätsproblem der deutschen Industrie kann vor diesem Hintergrund zum langfristigen Wettbewerbsvorteil werden, wenn zugleich eine Korrektur im Umgang mit Fehlschlägen gelingt. Am besten funktioniert das, sobald viele Menschen aus vielen Unternehmen viel miteinander sprechen und sich austauschen. In diesen Dialog möchte ich mit meinem ersten Blogbeitrag einsteigen – ich freue mich auf Reaktionen und rege Diskussionen.

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